Marco Antonio Sandoval Madrigal
Omar Josué Ramírez Torres
Jorge Eduardo Gómez Villanueva
Revista Visión Contable Noviembre 2023
EL NIVEL DE ESTABILIDAD DEL SISTEMA
El grado de riesgo en las empresas familiares está en función del comportamiento de varios factores tanto a nivel empresarial como a nivel familiar, si en una empresa familiar existen problemas a nivel empresarial pero a nivel familiar existe armonía y buenas relaciones entre los miembros, el problema de la empresa se amortigua y en general se resuelve favorablemente, de igual manera, si se presentan conflictos a nivel familiar pero la gestión de la empresa se está realizando de manera efectiva, el problema familiar se amortigua y en términos generales también logran superarse las dificultades.
Sin embargo, cuando se presentan problemas graves a nivel empresarial y al mismo tiempo se tienen problemas fuertes a nivel familiar entonces el impacto de dichos problemas en la familia empresaria se vuelve una especie de “onda expansiva” generando grandes dificultades en la continuidad de la empresa familiar. Esta situación se conoce como el fenómeno de la resonancia.
EL MODELO DE RIESGO ESTRUCTURAL
El modelo de riesgo estructural desarrollado por Gimeno et al, 2009 establece que el nivel de riesgo estructural de una empresa familiar está en función de la complejidad de la familia, de la complejidad de la empresa y del grado de desarrollo de la estructura de la familia empresaria, este modelo se muestra en la siguiente figura:
Complejidad de la familia
El nivel de complejidad de la familia está en función del número de personas que la componen, por lo tanto, tendrá mayor complejidad una familia empresaria que se encuentra en la tercera generación a otra que se encuentra en la primera, también se determina por la variedad de roles existentes al interior de la familia, como lo son los familiares políticos, divorcios, segundos matrimonios, etc, además de la diferencia de intereses respecto a la empresa y de las distintas experiencias de vida de los miembros de la familia en relación a su forma de ver y comprender el entorno que les rodea.
Cabe destacar que la complejidad de la familia simplemente crece con el paso del tiempo, en este sentido, es poco lo que se puede hacer para disminuir el nivel de riesgo estructural de acuerdo al modelo.
Complejidad de la empresa
El nivel de complejidad de la empresa está en función de su tamaño, lógicamente, a mayor tamaño mayor complejidad, del nivel de turbulencia o dinamismo del sector o industrias en las que opera, depende también su complejidad con el grado de internacionalización de sus operaciones, el tipo de tecnología utilizada, su nivel de automatización, complejidad de sus canales de distribución, estrategias de diversificación, etc.
En definitiva, el nivel de complejidad de la empresa también crece con el paso del tiempo, y dadas las condiciones del entorno actual de las organizaciones y debido al objetivo de crecimiento que toda empresa familiar tiene, las acciones para disminuir el nivel de riesgo estructural tratando de disminuir la complejidad de la empresa son muy limitadas.
Desarrollo de la estructura
Si poco o nada podemos hacer para disminuir la complejidad de la familia y la complejidad de la empresa, entonces para responder la pregunta ¿cómo se puede disminuir el riesgo estructural en las empresas familiares?, la respuesta está en el desarrollo de la estructura, dicha estructura está compuesta por normas, procesos, roles y órganos de gobierno que la familia utiliza para relacionarse con la empresa y, de esta forma, generar orden y proporcionar dirección al sistema familia-empresa. Cuanto más complejas sean la familia y la empresa, más desarrollada deberá ser su estructura.
El desarrollo de la estructura está formado por cinco elementos:
1. Diferenciación familia-empresa
2. Comunicación y manejo de conflictos
3. Profesionalización de la gestión
4. Gobierno corporativo
5. Sucesión
1. Diferenciación familia-empresa:
No debemos olvidar que el propósito u objetivo final de cada uno de estos sistemas es completamente diferente, el de la empresa es generar utilidades con un espíritu de creación de valor compartido para la sociedad y, el de la familia, es la formación de los hijos creciendo en unidad y armonía, logrando su felicidad. En la toma de decisiones de la familia empresaria, podemos tomar tres tipos de lógicas de acuerdo a Cisneros y Genin (2010).
a) Una lógica de acción económica que da prioridad a las necesidades de la empresa, tiene como beneficio tomar decisiones orientadas a la rentabilidad de la empresa, al desempeño en distintos indicadores clave de la organización. Sin embargo, esta lógica de decisión tiene como inconveniente la frialdad o poca sensibilidad hacia los intereses de la familia.
b) Una lógica de acción familiar que prioriza las necesidades de la familia, tiene como ventajas la orientación a lo que los miembros de la familia quieren, la generosidad y protección de los intereses familiares, sin embargo, tiene como desventaja caer en prácticas de nepotismo, exceso de paternalismo que afecta la permanencia de la empresa en el mercado.
c) Finalmente, una lógica de acción política o de poder, donde la ventaja es la conducta de un líder negociador, diplomático, orientado a la resolución de problemas, sin embargo, esta lógica tiene como inconveniente caer en conductas de manipulación, o bien, en exceso de autoritarismo.
Cuando el directivo de la familia empresaria se ve confrontado con decisiones difíciles donde dos otres lógicas de acción están en conflicto, el dirigente en vez de tratar de explorar de qué manera se pueden complementar dichas lógicas, sólo olvida los beneficios de dos de ellas y decide, ya sea de manera consciente o inconsciente, basarse sólo en una de ellas, esto es lo que se conoce como una “hipertrofia” en la toma de decisiones, porque usando sólo una lógica, el líder no puede beneficiarse de las ventajas de las otras lógicas de acción.
2. Comunicación y manejo de conflictos
En este apartado se trata de definir mecanismos para lograr comunicarnos efectivamente para entender con empatía los puntos de vista de los demás, sin caer en prejuicios que evitan llegar a acuerdos que beneficien a la familia y a la empresa. En este caso es importante distinguir cuando se presentan conflictos funcionales o disfuncionales.
Los conflictos funcionales son constructivos, en este caso, las personas pueden comprender mejor su posición, ya que tienen que discutirla y fundamentarla, ayudan a tomar decisiones con más cuidado (unificación de puntos de vista), además, aumentan la información necesaria para tomar decisiones y no hacer el proceso de decisión únicamente intuitivo, y, por último, dan espacio a la creatividad e innovación para buscar soluciones ganar- ganar.
Los conflictos disfuncionales son destructivos, si no manejamos adecuadamente este tipo de conflictos en la empresa familiar, se pasará por las etapas de enfrentamiento, desgaste y aniquilamiento, el resultado será de tensión, frustración y agresión, además, se creará un ambiente laboral negativo afectando también el trabajo en equipo.
3. Profesionalización de la gestión
En este caso es importante dejar de ser una familia empresaria no profesional donde se hacen contrataciones de personal con base en intereses familiares, se dirige la empresa de manera subjetiva-emocional, de manera intuitiva, sin tener estructura y funciones organizacionales claras. Así como improvisar sin rumbo fijo para el crecimiento de la organización.
Por tanto, la aspiración será convertirse en una familia empresaria profesional, donde la contratación de colaboradores será con base en capacidades y competencias, con una dirección objetiva-racional, toma de decisiones con base en información, con estructura organizacional y las funciones del personal claramente definidas, y, en el marco de una planeación estratégica que defina el rumbo que la familia empresaria quiere lograr en el futuro.
La gestión deberá ser eficaz y eficiente, haciendo las cosas correctas (con la capacidad de ofrecer bienes y servicios valiosos para la sociedad) y correctamente (logrando productividad a través de la optimización de los recursos), es decir, la eficacia nos lleva a tener un enfoque proactivo del futuro hacia al presente, creando valor a través de preguntarnos ¿Qué es lo que deberíamos estar haciendo para seguir creando valor en el mercado?, complementando los aspectos de eficiencia con su enfoque reactivo del pasado al presente, en búsqueda de la productividad, tratando de responder la pregunta ¿Cómo podemos hacer mejor lo que estamos haciendo actualmente?
4. Gobierno corporativo
La gobernanza para la familia empresaria son estructuras formales para la toma de decisiones de la familia y de la empresa, con el propósito de crear valor para la organización y para lograr el bienestar de la familia. Desde la familia es necesario contar con un Consejo de Familia, desde la empresa será indispensable contar con un Consejo Consultivo o de Administración, y finalmente, si la familia empresaria es de gran tamaño, desde la propiedad se hace necesaria la implementación de una Asamblea de Accionistas.
Entre las razones por las que no se implementan órganos de gobierno encontramos las siguientes:
Por desconocimiento de su gran utilidad, por lo general, se ignoran los grandes beneficios de la
Es un lujo para nosotros, es muy costoso, se piensa que sólo es para empresas grandes con recursos
Se hace más lenta la toma de decisiones y requiere mucho tiempo, se prefiere seguir con una supuesta
Es gente que no “vive la empresa”, se duda de la capacidad y competencias de consejeros independientes
Sin embargo, es importante tomar en cuenta que más allá de las razones anteriores debemos tener cuidado con las siguientes:
Pérdida de poder del empresario (no quiere rendir cuentas ni perder control) al implementar órganos de gobierno
Se puede sentir supervisado (qué pensarán si fallo) al detectar errores en la toma de decisiones en el Consejo de Administración.
En conclusión, trabajando en estos cinco componentes del desarrollo de la estructura es como se puede disminuir el nivel de riesgo estructural, superando así los desafíos del incremento de la complejidad natural que se da con el paso del tiempo de la familia y de la empresa. Sin duda, queda un largo camino por recorrer para aspirar a tener familias empresarias sólidas que avancen en sus procesos de institucionalización y continuidad para las siguientes generaciones.
REFERENCIAS GENERALES
Modelos de empresa familiar. Soluciones prácticas para la familia empresaria. Alberto Gimeno – Gemma Baulenas – Joan Coma – Cros. Colección del Instituto de la Empresa Familiar. Ediciones Deusto. Barcelona, España. 2009
Empresas familiares, dinámica, equilibrio y consolidación. Imanol Belausteguigotia R. Editorial Mc Graw Hill, 5a. edición 2022
Cisneros, L. & É. Genin. (2010). “A tridimensional model to analyze management style of small family business founders”, Electronic Journal of Family Business Studies, 1(4).